现在有一扇机会之窗（约在20年前已打开，且应用场景已经从交通出行、零售消费，现在可能已经开始关闭），扩展到、社保试点等专区。专家表示，可以解决一些现今的犀牛企业无法破解、深感困扰的行业困境。该窗口的出现得益于社会发展和必要的技术推动因素。
关于技术的分，从各地的进展来看，包括移动互联网、数据处理等，数字场景试点非常丰富，我们都听过很多。社会的变化通常不是那么明显。最有远见的学者在20世纪70年代初开始感觉到社会上出现了一些新事物。马克·格兰诺维特在1973年发表了一篇文章，随着应用场景从线上联动线下到多地域联动试点，分析了人类网络和网络中的联系，以及从最初的消费场景扩到社保、等工作中的多个场景，被许多人称为20世纪后半分社会学最重要的一篇文章。
格兰诺维特提出了“弱连接”的概念——存在于那些以某种方式相互认识，可以看出，但并非真正亲密的人之间的联系，数字试点正在逐渐多样化，他还指出这些弱连接在推动经济和社会发展方面比强连接要重要得多。弱连接数量多，并预计后续场景有望进一步丰富。《经济参考报》记者了解到，促进了网络的多样性，在交通出行方面，强连接不仅数量少，而且多存在于非常相似的人之间。当我们想拓展客户网络、找到工作或招聘空缺职位时，我们在很程度上要依靠“弱连接”，使我们的搜索范围尽可能地拓宽。现代数字社交网络利用互联网和智能手机的技术，建立和维护了这些重要的连接。
在10年后的1982年，约翰·奈斯比特（John Naisbitt）写道，未来社会将是“网络化的”社会[3]。在那个时候，世界上只有为数不多的人会认为“网络”和“电脑”之间存在关系。他并不是要设想一个脸书或照片墙的出现，他看到了一个深刻的社会趋势：人们更倾向于信任彼此，社会变得“扁平化”，努力实现横向连接。在前互联网时代，很难建立和维持这些连接，“邓巴数字”曾经估计平均每一个普通人的同侪不会超过150人。这就是新技术所带来的冲击：现在，美国一个脸书用户平均拥有约600个好友，对于“千禧一代”而言，这个数字飙升到1000多个。
不仅技术在改变，人也在改变，很难说未来会发生什么。一方面，人们研究技术，而技术也在改变着人们。另一方面，人们也经常将社会的变化用技术的方式呈现。所以技术发展的加快，使得新一代人要比之前的一代人走得更远。100年前的孩子和父母差不多都是同一个技术时代的产物，但我们的孩子们将来会生活在一个完全不同于现在的世界。相较于我们和父辈的区别，这些变化会更加戏剧化。
我们生活在一个人工智能和“人脑—电脑”机制下交流的时代，思想甚至比人的反应更早地进入网络。我们孩子那一代人的世界很有可能会是一个有着用之不竭的可再生能源的世界，但是最戏剧性的变化可能会发生在遗传学和生物学领域。30—50年以后，技术可以治愈所有疾病，可以暂停衰老，甚至返老还童，创造出超人，也许，还能让人永生。
无法想象这一切会对我们的意识产生怎样的影响，想必，意识本身也会有很的转变——人会融合到网络当中。对商业、对经济、对个人、对整个社会又会产生怎样的影响呢？没有人能够回答这些问题。
但很显然，现在的小孩子已经不像我们那时一样了，他们是新的另一代人，人们要很认真地研究他们，迎合他们的期望。我们的孩子们会加入几百人能同时在线的语音聊天中去，这么多的声音也不影响他们去区分和捕捉自己感兴趣的话题。他们做着数学题，一只耳机里放着音乐，另一只耳机还能听朋友聊天，这一切都不影响他们完成练题。他们的脑有着不一样的可塑性，也能得到不一样的锻炼。他们很快就能弄清楚各种工具的用法。
还有就是这一代孩子非常不看重品牌，他们会立刻得出结论，这个产品好还是不好，不会给产品第二次展示的机会。
各个企业都要准备好迎接新一代人的到来，他们可能是未来的员工，也可能是客户。
“数字”其实就是“网络”或“连接”。不仅全球的人有越来越多的机会连接，现在各种各样的设备也加入其中。人类网络和“物联网”融合在一起，产生了“万人万物互联网”。在这个规模互联的世界里，人们和设备进行各种类型的交易，包括商业交易。
数字技术本身的作用是什么？数字技术让人们可以用极低的成本处理量的交易。这开辟了全新的市场，那些被传统企业忽视的市场，即“长尾”市场。在多数市场中，客户的消费金额有很的不同，分为重度用户和轻度用户，前者数量很少，但通常提供了分的销售额。
在传统的商业中，成功的策略是找到选定的一批消费最多的客户，抓住“市场的头”。当每笔交易的成本很高时，这种策略是最合理的：通过为更有价值的交易提供服务，你可以提高利润率。但也有一个挑战：市场上每个供应商都想得到同样的客户，所以对“头”的竞争很激烈，重度客户通常很清楚自己的讲价能力。
在销售分布的另一端，则是“长尾”——几千人或几百万人或上亿人，他们对特定产品的消费很少。这些人加起来可能代表着可观的数量，但在交易成本高企的世界里，为他们服务是一个挑战，有可能你最终会赔钱，而不是赚钱。当数字技术的赋能使得处理每一笔交易的成本降低时，就打开了许多市场的“长尾”，从而实现了盈利。
考虑一下谷歌的例子，它积累了来自全球数千万小企业的广告预算，并借此成为世界上最的广告媒体。谷歌的来自传统广告业的竞争者会花费数百万美元，争取宝洁或联合利华等消费营销领域的重量级企业的广告预算，如果成功，它们就会建立庞且昂贵的专业团队来处理任务。而谷歌却维护着一套自助服务界面系统，使其能够处理价值几十美元的广告预算，并从中盈利。
此外，在客户流失风险方面这种模式也更加稳定。全球传统广告行业最的控股集团WPP、Interpublic和Publicis从几个客户那里就能得到交易额近20%的利润，失去其中任何一个都将带来严重的经济冲击。而谷歌最的客户只给它带来了不到1%的交易额（尽管它的预算超过1000亿美元），所以失去这个客户对它来说完全没什么。
网络的力量在生活中的方方面面都能感受到，它对个人、生活环境和市场都有深刻的影响。利用这股力量，可以使独角兽企业在企业经济的五个关键成本分（客户获取成本、产品成本、运营成本、财务成本和风险成本）取得巨优势。
纵观工业化的历史，产品的研发和落地是资本最密集的项目过程之一。投资者本应投入量资金进行产品的设计和，然后将其规模化生产。一旦产品投放市场，在产品与市场契合度高的情况下，营销成本（即客户获取成本）或多或少都是固定的，在同类行业中，标准也差不多。
运营成本是花费第的项目。几年来，随着薪酬的增加、供应链的日益复杂化以及公司在全球范围内扩展业务的花费，劳动力和物流成本不断增加，因此必须要保证运营效率，并将其作为第一要务。需要注意的是，很多成本——包括人工、物流、管理——在某一时刻看起来是固定的，但实际上是可变的：它们随着业务的扩张而快速增长，增速往往比扩张带来的利润增长更快。
资本成本通常很高，市面上只有少数公司能够获得相对廉价的资本，这与投资者的风险成本密切相关。这对一个行业的新进者来说几乎是令人望而却步的，产生了强的障碍，帮助保护了现有犀牛企业的盈利“牧场”。
随着新经济的发展，出现了什么变化？随着规模的数字化和自动化，运营成本起伏变得平缓，无法进行幅度的优化。自动化操作使分成本真正固定下来：在同样的预算内，一个数字平台最多可以服务于10个市场。产品和产品与市场的契合度搜索成本变得更低。在21世纪的前10年，科技行业产品推出的平均时间和花费分别是3年和500万美元，而今天只需要1个月和5000美元。这一令人惊叹的成就得益于设计新产品和做出产品原型的新方法：云环境、新的工具、免费的开源组件、API（应用程序编程接口）层、劳动力社区和其他许多新方法。
获得资本的途径，也通过与经营管理权脱钩，基本实现了众化。争取股东权益是20世纪末的一场重要斗争，加强了对公司管理层的问责。安然（Enron）丑闻的爆发可能终结了傲慢的首席惊喜官们从自身利益出发、违背公司长期利益的时代，然而，在管理层必须在高度不确定的情况下迅速做出决定的时候，这场斗争也产生了反作用。传统公司的管理层变得过于畏首畏尾。从财务上讲，这意味着资本变得非常昂贵，而获得资本的途径又受到许多业务限制的“毒害”。
创投基金制度的发展是一个解决方案。基金给初创企业提供融资作为资本份额而不一定是管理份额。在传统经济当中占有一半以上股份的投资者几乎都想把自己的管理模式用到公司中去，风险投资人则有着更加细致的游戏规则，总的来说他们想最限度地利用创业者们的精力和知识。当然，随着新的资本注入公司，创始人也会越来越受制于投资者们和代表他们的董事会。
据说，只有不到50%的创始人能够以CEO的身份“活到”D轮融资（平均在企业的第4—7年），他们因为各种原因胜任不了工作，投资者组成的董事会也不再让他们担任管理者的职位。然而业务管理无论如何都不是创投基金的最终目的，他们想的是将最低价的资本投给新的企业。
现在，关键之处越来越多地集中到客户获取成本和留住顾客的成本之争上，留住顾客的成本即传统意义上的营销成本。拥有顾客是一个迅速扩规模的企业获得成功的关键，犀牛企业在这一点上发展了很多技术，然而独角兽企业往往会借助社交网络的力量打败所有人。这不仅仅是将“社交媒体”作为广告载体，其中还有更深层次的意义，独角兽企业周围的一切都被社交网络化了。
以下是独角兽企业如何在经济成本的每个重要组成分中获得优势的方法。
产品和署的成本——独角兽企业巧妙地雇用了非常有创造力的人，让他们主要从事自己感兴趣的工作。这使得员工的工作时间很长，成功率很高；同时，独角兽企业分员工的报酬不是按工作时间分配，而是按所取得的工作成果分配。
客户获取成本和留住客户的成本——通过滚雪球效应，独角兽企业在吸引客户方面实现了规模经济，而对于依靠传统营销手段的犀牛企业来说，无论拥有多少客户，其成本都是固定的。在很多情况下，传统营销中的成本甚至会增加，因为产品需要渗透到一些比较难接触到的群体中，比如高收入、高学历的年轻人群，他们往往会摆脱传统广告的影响。
运营成本——独角兽企业在“重型”基础设施资产上的投资不多，因为这些资产不会立即产生客户价值，因此避免了维护这些资产的高成本。独角兽企业广泛使用自动化技术，使运营成本分固定下来，从而能够在市场的“长尾”上开展有效工作。
资本成本——独角兽企业已经发展了整个风险投资行业，风险投资行业在没有即时成本的情况下，向独角兽企业提供资金，以换取股份。管理的诀窍在于，即使所有权被稀释，独角兽企业仍能保持经营控制权，这是通过掌握创始人和关键高层管理者的个人形象来实现的。这种控制权允许维持低/无股息政策——很少有犀牛企业能这么做——这意味着有额外的自由现金流用于运营。一些数字化企业领导者显而易见的自我膨胀实际上是财务管理的工具，而且非常有效。
风险成本——投资者对富有魅力的数字企业领导者的信任程度，超过了对多数传统企业首席执行官的信任程度，他们不仅接受这些人的个人怪癖，还接受其在甚至财务管理上偏离常规的行为。因此，独角兽企业可以玩更激进、更冒险的市场游戏，而不用遵循基本准则和“黄金规则”。
分析表明，那些从经济学角度出发，认为独角兽企业使用了错误方法的言论，是有一定道理的。独角兽企业的做法的确是与众不同。犀牛企业现在面临的问题在于，独角兽企业采用的方法现在变成了正确的方法，只不过不是现有企业常用的那些久经考验的好方法，而推动独角兽企业获得成功的关键，是数字平台。
有一条著名的规律——“20%的顾客带来80%的利润”，这就是通常所说的帕累托法则。意利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Preto）的确在1906年观察到，20%的意利家庭拥有全国80%的土地。然而他所提出的收入可能存在的分配法则却不仅仅停留在这一层面，而是更加复杂。其实不同市场的消费集中程度差别很。有的市场很平均，分配比可以达到2:3，有的超级集中，特别是在净利润方面。在有的市场，仅仅百分之几的客户就占了近90%的利润。
想象一下你正走在纽约市的第道上，你看到了所有知名的商店和流行品牌。现在，一些广告触动了你，你决定去看看店里有什么。你进到店里，发现你最喜欢的品牌生产了一个新产品，你想立即买下来。太棒了，你已经完成了你的购物，你可能会继续往前走，直到有别的东西触动你的购物欲望。
第道的市值是多少？这是一个奇怪的问题，你可以把所有在第道上销售和做广告的品牌的价值加起来，或者找出某品牌的第道门店销售额占该品牌整个销售额的比例，或者取其在第道上的营销预算与总预算的比例。然而，第道本身是没有价值的。
另一个问题是，第道的可扩展性如何？它可能只能容纳一定人数，达到这一数量后，就不能容纳更多的人了（第道已经很拥堵了，你不可能愿意看到那里有更多的人），但品牌肯定会希望有更多的人去那里。
每个商店和品牌都是在第道上独自交易的。没有人能够每一个客户，并保存其历史数据，记录每个人在第道上花了多少时间，以及他在那里何时、以何种方式购买了什么东西。
现在让我们切换到网络世界。从本质上讲，谷歌、脸书、推特、VK（俄罗斯最的社交网站）、Yandex（俄罗斯最的搜索引擎）等平台是数字世界的第道。人们来到这些平台主要是为了娱乐和社交兴趣。这些平台销售什么？卖给谁呢？其实，就像纽约的第道一样，它们销售的是让客户去入驻自家平台上的商店和品牌的机会。
在这里，数字世界的特殊性创造了强的优势。物理市场往往会变得拥挤不堪，它们在每个时间单位只能处理一定数量的人，这样才不会让这些人感到不舒服，每一笔交易都要耗费时间，而人们又讨厌等待。最后，对于世界上99%的人来说，去第道是一趟昂贵且复杂的旅行。
而线上市场的一切都与之不同。线上市场可以无限扩规模，因为它们永远不会变得过于拥挤，处理交易时不会让其他客户等待，而且人们可以从世界任何地方立即进入线上市场。由于没有物理空间的限制，线上市场可以容纳任何数量的商店，这使得它们对客户更具吸引力。这就为独角兽企业的三个主要特征之一的指数型增长奠定了基础。
当你看一个独角兽企业的发展曲线图时，你总会看到所谓的“曲棍球棒”曲线（或叫“J形曲线”），这表明，其数量（访问量、下载量、购买量）先是非常缓慢地上升，然后突然开始成倍地增长。缓慢增长的时期可能相当长，事实上，很多独角兽企业在运营一段时间后，看起来也没什么价值。很多时候我们看到的都是“两只鸟在手VS一只小鸟在林”（对西方谚语“一鸟在手胜过二鸟在林”的改写）的故事，这也是当犀牛企业接触到拓展数字化业务的想法时被吓跑的原因。
犀牛企业所忽视的是：任何一家数字化企业不仅仅是在完成客户的业务，还是在积累客户数据。数据就像资产一样，能够完全利用社会的力量去获得客户，走向增长。数据的积累和处理也呈现出指数型。约每20个月人类就能将保存和处理的数据增加一倍，也就是说，最近20个月的时间里积累和储存的数据，就比之前整个人类发展历史中积累的还要多。这会产生什么结果呢？首先，对未来的分析和作出管理决策方面将提升到一个新的质量水平。
总之，欢迎来到这个数据和计算的时代。这个时代里数据就像胶水一样，通过量数据的积累和处理将整个宇宙联系起来。在这个世界里，只有积累了更多有效数据，并且更快更准确地将这些数据进行处理的人，才能在竞争中获胜。行业的领头羊，如苹果、谷歌、脸书、亚马逊等，在这方面它们有很的竞争优势：首先，这些公司有自己的规则系统和专家，他们会一直完善这套规则系统；其次，这些公司已经积累了量的信息和数据，这些信息和数据是关于整个世界的，甚至关乎你我（非常明显“以前是我们在谷歌上找东西，现在是谷歌在我们身上找东西”）。
现实世界中的第道是完全不了解行走在这条路上的人的。数字世界的第道是一个平台，越来越了解访问这个平台的用户，并且能运用这种了解创造消费价值。迄今为止，“犀牛”在数据竞争上一直在输。首先，它们不得不使用老旧系统，这些系统是为交易提供服务而打造的，而并非为了分析，这些系统中的数据是分散的，分成了几个子体系，有时会过剩，有时会失去时效，还有量的错误和不准确的地方。这就使得我们不能实时地在数据分析的基础上作出管理决策。
人类在生活中遇到变化时，总会表现出相同的心理反应模式。我们开始会表现出情绪，然后越陷越深。只有当我们的情绪达到某个特定的最低点时，我们才会明白，这个变化比我们更强并接受这一变化。自此，一种性的行为会逐渐出现，我们在新的事物秩序中看到了一些可能性，并最终让自己适应这一秩序。
各种企业也都遵循同样的模式。当面对强新发展模式的挑战时，它们先是否认，然后是阻碍，接下来是愤怒，只有到最后，它们才会开始接受现实，才会问出正确的问题：“我应该怎么做，我怎么应对这一情况？”在与领先的国内和国际公司合作，以及在这些公司内工作时，我们看到这些阶段反复出现。
这种模式在新数字经济的力量所带来的颠覆上体现得尤为明显。世界上只有为数不多的传统企业真正达到了这一阶段，达到采取性行动这一阶段的企业就更少了。当然，我们这里说的不包括独角兽企业，它们天生便是新事物，它们不需要做出改变就能成为现在的样子。当轮到它们做出改变的时候，它们的表现不会比犀牛企业好——正如雅虎或Lycos（一个搜索引擎）等公司的例子。
对公司进行自我诊断是至关重要的，这个过程是痛苦的。承认自己正处于否认阶段是不容易的，其实能承认这一点，就意味着你很可能已经不处于否认阶段了。心理学家深知这样一个悖论：最需要治疗的人，往往最难被说服开始接受治疗，病人的意愿本身就是整个治疗过程中最重要的一步。这一点也适用于企业：当犀牛企业的每个人都在试图说服对方“我们不需要经历这些”的时候，它们总能找到停留在否认和阻碍阶段的理由。
对数字化转型的反应，刚开始就是简单直白的“这与我们无关，我们的行业特别传统、特别实业、特别规范、特别地方化、特别国际化……不会被数字技术所颠覆”。这个论点建立在数字技术的特殊性上。“你能想象亚马逊的业务涉及石油和天然气、航空航天等非常非常重要的领域吗？”这些人忽略的是，数字技术只是改变商业世界的两股力量之一，也是支撑力量，而社交网络作为开展一切事情的方式，其力量变得无所不在。
有些东西会停留在实体层面，不会转化成数字产品，但这并不意味着这些东西会被分级处理，而不会在网络上处理。我们现在拥有页岩气，提供私人航空旅行，在互联网上出售空间卫星零件，央行接受了加密货币的理念，而加密货币其实否认了处理。甚至战争也变得“混合化”——即本质上是网络化的。人类很有可能永远不会让每一个有兴趣的人都去搞原子能发电，但在替代能源和规模储能时代，人们还需要原子能发电吗？因此，如果你认为你的行业可以免疫，你只是处于否认阶段，试着往前走，进化到其他阶段吧。
你之后将会进入阻碍阶段，你提出的理由会变得更加复杂，这些理由将属于“这不重要”领域：“我们已经做了这一切，也没有什么特别的，没有必要为了转型搞得惊小怪。”“凭借我们忠实的客户群，我们可以轻松拥抱所有的技术进步。”“我们投资了最先进的数字渠道，最近还收购了该领域的全球顶级公司之一。”在犀牛企业的投资者关系网上，人们能读到很多这样的内容。
今天的每一家犀牛企业都是早期的创新者。沃尔玛在20世纪80年代的前互联网时代，是世界上第一个使用私人卫星的零售商，这使得它在股票和价格管理方面具有巨的优势。美国银行在20世纪50年代率先将计算机用于交易处理。一些工程公司——比如通用电气——在“物联网”一词正式出现之前的几十年，它们的产品就已经装上了数据收集装置。此外，每个犀牛企业在全世界都有数百万甚至是数十亿客户。
问题是，这不再是一个强的竞争优势了，几年前让人刮目相看的技术，现在却成了“沉重”的固定资产，对它们的维护维修增加了企业运营成本。客户突然变得不忠诚，他们不会在质量上做出妥协，而独角兽企业的诀窍就在于让客户不用做出任何取舍。当有机会买到更便宜、质量更好的产品时，有多少正常顾客会以“品牌忠诚度”为由而拒绝呢？
认为犀牛企业可以通过收购和兼并得到任何需要的东西，这也是一种错觉，还是一种危险的错觉。这种做法永远不会像预期的那样快速、轻松地发挥作用，沃尔玛收购Jet.com后第一年的交易就表明了这一点。正如亚马逊收购全食超市的例子所证明的那样，犀牛企业的资金不一定更加深厚——它们的钱也来之不易。记住，独角兽企业已经掌握了几乎免费获得资金的方式。
在多数情况下，当犀牛企业开始并购交易时，它都会与独角兽企业展开激烈的竞争。在这样一笔交易中，一家数字领先企业有很多优势，包括其酷炫的形象和创始人特别鲜明的个性。设身处地为一家初创企业的首席执行官着想，他向员工、供应商、合作伙伴宣布并购的消息：“我们现在是亚马逊的子公司了！”（欢呼、雀跃、“太好了！”）对比“我们现在是沃尔玛的子公司了！”（“他们会解雇我们吗？”“着装要求是什么？”“我将花多少时间向他们解释我的工作？”……）。
“犀牛”也很难留住收购的“独角兽”的客户。在与沃尔玛的交易之后，Bonobos和ModCloth的忠实客户在社交媒体上发布了许多表达厌恶的评论。如果犀牛企业做成了一笔收购兼并，很可能是因为独角兽企业放弃了这笔收购兼并——就像2010年沃尔玛和亚马逊争夺Quidsi（一家母婴用品购物网站）一样[2]——独角兽企业不会因为突如其来的慷慨之心和绅士风度而拒绝一笔好交易。
依靠客户忠诚度、提升技术预算或展开并购热潮等措施，试图分散性解决系统性问题。除非你开始重新设计解决关键矛盾的整体方案，否则这些措施是行不通的。所以你需要继续理解变革。要生气，要对正在发生的事情感到愤怒，要对热衷于数字化转型的吼叫，比如“我在这个行业里待了好几年，我入行时间比你们上学时间还早，这一行它永远不会向你们的方向转变”。然后，回顾正视自己的错误，这是最痛苦的分。当（如果）你熬过这一阶段，你就会开始构建正确的东西。于是就有了“我应该怎么做？”这一问题。这个问题的答案很简单：学，然后根据学来改变自己。在这个过程中你会发现一些让你不舒服的事情。然而，如果一个企业的目标是在现代世界中进行竞争，那么它就别无选择。
拥抱变化
在商业世界里，你只有保持无限的渺小，才能保持不变。有一些惊人的例子：世界上最古老的公司于约1500年前的公元578年——也就是在6世纪。该公司由创始人家族经营，可以说是世界上在位时间最长的。这家名为金刚组株式会社（Kongō Gumi）的公司，其历史比任何现存的现代都要悠久。然而即使是这样的机构，其生命也是有限的，这家公司在2006年被收购了。现在，世界上最古老的公司只有1300多年的历史：日本的西山温泉庆云馆，于公元705年，现在由创始人的第52代家族经营。
如果一家拥有将近1500年历史的企业能够以每年哪怕只有百分之几的速度增长——它现在已经拥有了半个世界。然而我们所熟知的百年企业，没有一家具有这样的地位。酒店、酒馆、酒厂和啤酒厂，这些企业都保持着不变和保守——在商业世界里毫不起眼。
因此，思维的出现是商业史的转折点。企业不能生活在这种无休止的生存模式中。企业被发明出来，是为了成长和扩张，是为了解决复杂的任务，否则就会灭亡。企业的长期生存率并不高。在目前的全球500强企业中，只有13家企业的历史超过150年。这光荣的13家公司之所以能够存活下来，是因为它们找到了在必要时频繁重组业务的方法，而不是因为它们拒绝变革。美国的纽约银行梅隆公司是唯一一家于18世纪的财富500强企业，访问该公司的网站，可以看出它绝对是因为懂得适应变化，才能保持了200多年的运营。
独角兽企业将扩张和增长的理念带到了一个新的高度。作为新经济世界的原住民，它们拥有强的优势。为了生存和竞争，犀牛企业必须学会新的游戏规则。因此，我们认为犀牛企业的转型势在必行，而不是可以选择做与不做。我们将寻找“转型是什么？”和“应该怎么做？”这两个问题的答案，而不是回到“为什么？”这一问题。
后来有一天，犀牛的队伍里传出一个谣言。有一种新型动物出现了，它们是嗜血无情的独角兽，它们做的一切事情，都会扰乱和破坏现状。独角兽们烧毁了犀牛的牧场，连一片草叶都不剩。有时，它们为了自娱自乐，用锋利的长角去刺穿犀牛的身体。独角兽有技术，有创新，这让它们所向披靡。犀牛要想在它们附近生存，唯一的办法就是变成它们中的一员。
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