20世纪70年代，从基于IT架构信息化的数字化转型1.0，哈佛学经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 创建了一个黄金标准，到基于云架构智能化的数字化转型2.0，用于指导在当代如何制定和分析。这一方法被称为波特五力模型（Porter’s Five Forces），为了不被时代所淘汰，用于分析公司运营所处的行业和竞争环境。如果设置正确，企业或主动或被动地推进自身数字化转型。企业家们都了解数字化转型的紧迫性和复杂性，那么搭建的框架就可以描述出公司竞争所处的实时环境，但是也担心陷入所谓的不搞数字化转型是等“死”，使公司能够从着眼。这样，以此重塑公司，搞数字化转型是找“死”的两难境地。那么数字化转型真的无解吗？是不是有什么规律可循？是不是有什么套路可以参考？企业家应该以什么心态来面对数字工业时代？企业要进行数字化转型需要考虑哪些维度？企业数字化转型的参考模型是什么？什么是成功推进数字化转型的根本力量？希望这些基于自身实践的修炼秘籍能够给致力于数字化转型的企业家带来启示，公司就可以据此制定长期，助力工业企业进行数字化转型，以确保决策更有效，帮助企业家成功跻身“数商”行列。数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，公司发展更具持续性。
波特认为行业的潜在利润可用五种力量的功能所代表，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和胆的决定，这样，以此重塑公司，我们就可以据此确定公司在这一行业取得成功的潜力。波特五力模型是用来评估桥梁的外环境分并确定某一活动在某一特定时间的吸引力的。这一模型可用于任何行业、任何地域的任何规模的公司，并且可以定期使用以持续观察市场、市场动向和进出市场的竞争对手。
以下是波特分析框架的主要构成分。市场准入门槛
准入门槛也被称为新进入者威胁，指遏制公司进入某一市场的力量
。一般来说，人们总会听到这样的话：“……电信市场的准入门槛极高
……”或“……冰激凌这一行业的准入门槛似乎比较低……”
准入门槛对于行业的原有参与者和初来者一样，都非常重要。波特观察到的门槛一般包括规模经济、产品差异化、资本适足要求、不计规模的成本劣势、有无销售渠道和政策（监管）。
规模经济
这指公司规模生产产品，进而低价卖给客户的能力。没有能力或手段进行规模生产的竞争者就不能在价格上参与竞争，而只能被迫寻找其他方式使自己在争夺客户的竞争中找到出路。
产品差异化
产品差异化是公司用来赋予产品价值，使其相比竞争产品更具识别度的方法或策略。品牌识别是创造价值、阻止新进入者获得客户忠诚度的有力工具。例如，牙膏市场的领军品牌是高露洁和佳洁士。消费者倾向于使用这些牙膏品牌，因此，要想将客户从这两个品牌上吸引过来， 就要花费巨额的资金。除了品牌识别外，广告、先发优势（做行业中的第一个）和产品差异都可以培养客户对产品的忠诚度，同时也很容易借此提高进入市场的成本。
资本适足要求
这是进入市场所必需的资金和投资额。它不仅事关上文所说的产品差异化和品牌忠诚度，还对行业中生产产品的基础设施所需的量金融资源十分重要。例如，电信和航空业都是需要在机械、技术等方面进行巨额投资的行业。成本劣势
在不考虑规模的情况下，不论是由于科学、技术因素，还是经验因素，有的行业本身就具有较高的学曲线。在其他情况下，某一行业的公司可能基于历史原因或双方的关系、有利的区位优势或补贴的优势能够获得原材料或较低的价格。所有这些因素都会影响后来者创办公司，获得资本或赚取利润的能力。
获得销售渠道
一个行业的原有参与者所建立的关系可能已经经营多年，并能为各方带来利益。而行业的新进入者则面临着建立新关系，甚至创建新的和创新型分销方式的挑战，因为这样才能使它们的产品进入市场，呈现在消费者面前。这可能意味着要运用价格间断、创新型营销和有创意的产品差异化策略。对于服务业而言，这可能意味着要在关系、服务地段或社会地位方面做出牺牲。
例如，有些律师事务所与客户和合伙人建立了关系，这可能是多年人脉和关系经营的结果。各公司或组织间的生意可以向上追溯几代，因而这一领域中新的律师事务所要想吸引新客户，必须更具创意。
政策（监管）
在许可证、原材料获取的限制、税收甚至环保监察和标准方面对各行业都享有监管权。
替代产品或服务的威胁
替代产品或服务可以是任何具备类似功能的其他产品或服务。太过常见的是，公司总是低估竞争对手，没有意识到竞争对手销售的产品或服务可以替代它自己的产品或服务。许多在“互联网泡沫”时期倒闭的企业都曾有一个错误的认知，那就是“我们没有竞争对手”，而实际上总有产品或服务来争夺消费者或客户的预算。
替代品的核心在于虽然它可能不是完全相同的产品和服务，而且其所发挥的功能也不尽相同，但它可以满足同一类客户的需求。例如，糖的价格不可能很高，因为果糖或玉米糖浆等糖的替代品可用于饮料之类的多种消费品中。
供应商的议价能力
公司可通过控制产品或服务的质或量来做生意。供应商可通过影响价格，对公司施加影响，阻止其进入新市场或破坏其在新市场运营的能力。
供应商的最终权力源于供应商的特征及其对销售的相对重要性。根据波特的理论，供应商在以下情况下可以发挥更的影响力（能够影响公司并对公司实现控制）：
供应商数量少于买方数量；
供应商提供的产品独特或有区分度；
买方团体规模较小；
转换成本高。转换成本
这类成本出现在客户从一个供货商/产品/服务转换成另一个的时候，但这并非适用于每类产品或服务。例如，当从一种除臭剂转换为另一种时，客户可能不会承担转换成本。但是，如果一家公司从一家办公软件供应商转换为另一家时，成本就会很高，并且会涉及人力资源、时间和培训等其他成本。
客户/买方的议价能力
正如供应商在竞争和商战中有一定权利一样，客户也有权利。客户可以压低价格，要求更多的服务或更高的质量，甚至还可以使竞争者们相互竞争。与多数情况一样，当买方组成团队时，它们的威力就会变
，并会在以下情况下发挥更的作用。
购买量。一个绝佳的例子就是沃尔玛或好市多。这类客户不仅购买量，沃尔玛还可以通过从供应商处批量购买商品，降低针对终端客户的价格。
产品区分度不，买方可选择的产品很多。
所购买的产品是供货商生产的产品的主要组成分。
转换成本低。
能够预付购买。
能够实现后向一体化。
