作者：揭应平
谋全：企业创新需要谋定而业怎么做创新
上一篇内容（《你的企业还在蒙着头做创新吗？》）我们谈到了创新和主的关系，上一轮的融资竟然是在十多年前。技术强、产品好，讲过了创新是主的一分，但却太低调了——这是以往行业对炎黄盈动的印象。不进行快速多轮次的融资，企业在制定主时需要考虑创新的相关内容。然后谈到企业做创新为什么需要，不在资本市场上将自己快速催熟，创新没有，TO B公司也可以选择风口浪尖之外的另一种活法。于是，如同打仗没有谋划一样，就在家在资本市场上不对炎黄盈动抱有过高期待时，仓促应战难有胜算。
今天这篇的内容主要分享企业如何制定创新，金山办公的入资成为刘金柱带给业界的惊喜。投资方是国内软件头公司金山办公，下一篇再分享制定创新要考虑哪些因素。
企业如何制定创新？
制定有很多工具，而炎黄盈动是从BPM起家的低代码PaaS厂商。双方到底因为怎样的缘分和契机而走到一起？“静下心来，制定创新也一样，好好做技术，比如迈克尔波特五力模型、SWOT分析、PEST分析等等。
今天我们介绍一个工具和一个理论，做好一件事情，分别从外环境分析和内核心竞争力两个维度举例来介绍如何制定创新。外环境分析以迈克尔波特五力模型为例，证明它的成功，内核心竞争力以哈梅尔的核心竞争力理论为例。
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外环境分析
迈克尔波特是最著名的竞争专家，被称为“竞争之父”。他写了三本有名的竞争相关的书，分别是《竞争》、《竞争优势》和《竞争优势》。
今天我们不讲这三本名著，而是用他的另外一个非常著名的工具“波特五力模型”来协助制定创新。
“波特五力模型将量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，也就是供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自同一行业的公司间的竞争。
通俗一点讲，就是企业面临的五种竞争压力，分别来自你的上游、下游、同行以及目前还没有看到的可能杀入你这个行业的竞争威胁，包括可能存在替代你公司现有产品的威胁。
所以经营一个企业不容易，要面对五方面的竞争威胁，稍不留心，本营就被端了。但是这五个竞争威胁都同等对待吗？
不是的。
如果企业每天都要担心这五方面的威胁，企业家就没有精力做好自己的事情了。我们认为，企业家在制定竞争时考虑这五方面的因素要有所侧重，有些因素你压根就暂时不用考虑，如果你是中小企业，那么你制定时考虑的顺序是：
第一，肯定是同行的竞争。这个因素要占据你七成以上的关注度。所以在制定创新时，你的产品和服务的创新给客户带来的价值要超过你的同行，这样一来，你和客户的谈判能力也就有了很好的砝码。
所以客户的谈判能力是你创新要关注的第二重要因素，其实做好了第一点，领先同行，客户重视你就是水到渠成的事情。
第三是要关注供应商。如果你是制造业，供应商对你就更重要了，你的产品，其实就是量供应商的物料，通过你公司的研发和制造重新整合，形成一个新的产品。供应商物料的价格、质量以及供应链的安全等，直接影响到你公司的经营。
所以公司在制定创新时，也要考虑你的供应链情况，比如创新的产品减少物料的种类降成本、创新的产品不需要高端的物料或者使用更多的通用件等来提升产品质量。对于公司来说，可能还会考虑产品创新采用自研的物料比如芯片等，解决供应链安全等问题。
比如现在的华为和中兴等公司，很多核心的芯片都是自研。但是对于小公司的创新来说，关注供应商更多的还是提升质量和降低成本。
第四，潜在进入者威胁一般发生在一个比较好的产业，同时处在上升期的时候，这种产业容易吸引量的新玩家。对于中小企业来说，可能你就是企业要防范的对象，而你规模不，重点是做好自己的事情。
最后，替代品的威胁受到最影响的是公司，这些公司也是产业中最的受益者。比如，具体到拍照这个需求来说，现在手机拍照对相机的拍照基本上实现了替代，只有少数发烧友和少数场景下才会使用相机拍照，因此数码相机公司日子没有以前好过了。
再比如汽车对马车的替代，以及很快要发生的新能源汽车对燃油车的替代等。对于中小企业来说，当你发现你的行业出现替代品威胁，要及早掉头或者转换赛道，因为你的优势就是体量小、灵活，但是对于企业来说可能就没那么容易了。
到这里我们介绍完了以波特五力模型为例来制定创新，接着介绍核心竞争力理论。
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核心竞争力分析
核心竞争力理论由普拉哈拉教授和哈梅尔教授在1990年提出，理论的意思很简单，如同字面意思，企业要想在激烈的竞争中生存和发展，要构建自己的核心竞争力，让自己的核心竞争力有别于竞争对手并领先他们。
技术、产品、供应链、市场、品牌、成本、平台和生态的能力等都可以成为一个企业的核心竞争力，有的企业具有多项核心竞争力，比如某个行业的巨头，一般都不止一项核心竞争力。比如阿里，它的核心竞争力除了平台和生态的能力，技术、品牌等都是它的核心竞争力。
对于中小企业来说，有某些特别突出的核心竞争力，哪怕只有一项，如果你这项核心竞争力能做到全球数一数二，就占据了很的优势。比如全球最的手机处理器芯片IP公司ARM，ARM凭借其低功耗，高性能的处理器IP ，占据了全球嵌入式处理器IP超过50%以上的市场，在手机行业甚至占据了高达90%以上的市场份额。ARM也是从英国一个规模很小的公司，因为技术的核心竞争力做到全球最好而成长为现在这个规模。
所以对于中小企业来说，在制定创新的时候，一定要评估自己的核心竞争力，首先在自己擅长的地方进行创新，构建自己的护城河，不要过度分散精力和资源，导致最后哪块都不精，失去了核心竞争力，沦落为平庸的企业，连生存下去可能都很难。
对于非核心竞争力的地方，有现成的供应就购买，不要在上面消耗资源，因为中小企业资源是极其有限的。前不久，一家待上市的科创企业CTO咨询我，他说我们公司现在在技术方向上遇到一个问题，他们的产品中有分技术到底是应该投入资源去研发还是直接从华为购买。我问他你们要投入多少人力，他说要不少的人力资源。我再问他你们投入量资源研发，能不能比华为做得更好，他说很难。我接着再问他，这分技术做成了是不是你们产品的核心竞争力。他说如果不做，什么都买，那他们就没有核心竞争力了。
最后我给他们的建议是，看公司的定位，如果公司的核心竞争力是客户、市场比较强或者其他的非技术、产品因素比较强，那么这些成熟的技术购买比较好，你们把重点资源用在核心竞争力上。
如果公司的定位是要在这项核心技术上有所突破，然后在此基础上进一步构建差异化优势，那么投重兵也是值得的，毕竟完全购买，你是很难掌握核心技术的。
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写在最后
企业制定创新，既要睁眼向外看，看清你企业所在行业的同行、上下游，还有潜在杀入你这个行业的竞争者，甚至还要看你们这个行业是否会被新行业颠覆。也要向内看，看看自己企业的核心竞争力，在夯实少数核心竞争力的基础上再考虑扩充核心竞争力，切忌平均投放资源乱撒胡椒面，导致企业没有核心竞争力沦为平庸企业。
当然，除了上面介绍的波特五力模型和核心竞争力理论，还有其他工具和理论也能协助企业家来制定创新。下一篇，我们来介绍创新的第3篇，制定创新时还需要考虑哪些因素。
企业怎么做创新？
《企业怎么做创新》包括32篇文章，本篇为导读，其余正篇内容31篇。
文章采取实操方法和案例、故事相结合的方式进行介绍，让枯燥的理论、方法尽可能有趣的呈现给读者。
文章之间的关系相对独立，只读其中任何一篇自己感兴趣的都可以理解。
内容包括七个模块，和之前提到的解决问题七个模块对应起来，规划如下：
模块1∣谋全：企业创新需要谋定而后动
1.你的企业还在蒙着头做创新吗？
2.企业创新怎么谋全
3.这三个因素你不得不考虑
4.落地的才是真
5.你确定你的项目能盈利吗？
模块2∣定组织：如何打造高效的创新组织？
1.项目制，小企业绕不过去的坎儿
2.职能制，打造企业核心能力的最佳组织
3.矩阵式，既要了专业，又得了效率
4.二元制，既能颠覆别人，又能变革自己
5.没有最好的，只有最适合的
模块3∣建流程：如何学流程的精华？
1.你知道构建企业流程的方吗？
2.IPD流程对谁都有用，看你学什么
3.IPD流程极简版，原来它并不复杂
4.敏捷，你不了解就真不敏捷了
模块4∣研爆品：如何创新打造爆品？
1.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（上）
2.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（下）
3.为什么要打造爆品
4.五步法打造to B产品的爆品
step1：
以客户为中心，你真懂它的真实含义吗？
step2：
立项前要做的事，磨刀不误砍柴工
step3：
螺旋式迭，做产品经常得抬头看看天
step4：
打造高效的跨职能团队，没有谁是全才
step5：
爆品不是生下来就会做的,持续改进才是王道
模块5∣炼创新：如何提升整个企业的创新力？
1.每个人的创新能力是天生的吗？
2.个人创新能力提升之道（上）
3.个人创新能力提升之道（下）
4.组织创新力-创新的加速器
模块6∣创制度：如何构建合适的创新制度？
1.创新人才和其他人才要的不一样（上）
2.创新人才和其他人才要的不一样（下）
模块7∣造文化：如何打造一流的创新文化？
1.文化是创新的血液：没有好的文化，公司不要谈创新
2.谷歌创新原则对我们有哪些借鉴？
3.用好这几招，打造有活力的创新文化
