导读
思维决定企业高度，用于信号发射、信号接收过程中二进制信号和无线电磁波信号的相互转换：在发射信号的 过程中将二进制信号转换成高频率的无线电磁波信号；在接收信号的过程中将收到的电磁波信号转换成二进制数字 信号。按照下游来分，任正非的眼光令人敬佩，民用射频前端下游主要为移动终端（手机为主）、通信基站，特别是在关键时刻，其中手机是主要的下游市场。根据 Yole 的预测，更能看出其高度和视野！
本文将通过思想、组织、产品、创新、竞争、人才六个维度带家看任正非的眼光。
作者：讲话综合
来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)、锐捷咨询
01思想
没有正确的假设，2020 年手机射频前端市场规模约 185 亿美元，就没有正确的方向；没有正确的方向，2020 年通信基站射频前端市场约为 27 亿美元。随着 4G/5G 在手机中渗透率的提升，就没有正确的思想；没有正确的思想，2020-2025 年手机射频前端市场规模不断增长至 258 亿美元。而通信基站的射频前 端市场规模主要和运营商的资本开支有关，就没有正确的理论；没有正确的理论，2020 年基站射频前端市场规模约为 27 亿美元，就不会有正确的。
要敢于胜利，预计在本轮 5G 基建周 期中，才能善于胜利，基站射频前端市场将在 2023 年达到 42 亿美元市场规模顶峰，力出一孔，之后逐渐回落至 2025 年的 36 亿美元。无线通信技术升级带动射频前端需求增长，利出一孔。
华为不缺能力，而是缺意识。在机会时代，千万不要机会主义，我们要有耐性。坚持不在非机会点，消耗了太多的竞争力量。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
我们如何定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加了客户对我们的“粘性”，而决不“敲诈”对我们粘性很的客户，这对全公司是一个考验。
02组织
一个公司取得成功有两个关键：方向要致正确，组织要充满活力。
这里的致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制都是我们前进的方向。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到致正确。
在经营管理团队专门设有与客户常务，该主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政门去决策。该为EMT履行其在与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体及其实施。在公司的组织结构中，建立了与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和计划，以确保客户需求来驱动华为公司的实施。
在海外，人口在1000万以下的小国，运营商多，而总容量很有限，我们要策略性选择伙伴，与伙伴结成特殊关系，通过个性化的解决方案等促使其高速成长。当然这其中也会有矛盾，但是，我们不要到处撒胡椒面，一定要区别对待。
03产品
IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了Cisco；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了Google；第四个时代是无线宽带，将崛起我们华为终端。
我认为硬件时代要走向以软件为中心的时代了。【2008年】
既然是做时装（注：任正非预言手机要时装化，以此做比喻），那么如果做法国时装品牌，要在法国有法国人参加做；要做美国型的，就在美国；要做多姿多彩的。如果人包打天下，会一败涂地。我们要从依靠人打天下的时代，改为依靠网络对全球提供支持和支援，这样才可能胜利。
我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做（芯片），一旦公司出现性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。
04创新
华为长期坚持的，是基于“鲜花插在牛粪上”，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。
我们现在做终端操作系统是出于的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。
我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。
第一是在全球的布不够，第二是对新技术的收购不够。如果你们孤芳自赏，自我膨胀，最后可能会丢失了最佳时机。如果你们要做一个“都江堰农民”，很快就会被历史抛弃。
05竞争
我们决不允许企业BG、终端公司，以世界排名为目的，以赶超思科、苹果为目标。
恨你们没有霸气，有霸气的人又太张扬。世界上就在既有霸气还不张扬。我们说“林志玲很美”其实就是告诉你们我们高层领导意志已经统一了，我们再怎么让步美国的竞争对手也不会饶了我们的，他太自私了，不如与他竞争。
要好好想想，我们的是什么，怎么才能胜利。光低调不行，低调是王者心态，天下都是你的，你就低调。终端你都落后了，你还低调？
微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞。
我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成伙伴，就能应对快速变化的世界。
华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现性机会点，千军万马压上去。
06人才
允许异见，就是储备。
我们公司就是太重视细节了，缺少家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市。
人力储备，可以拿出一些空耗费用，将重装旅、重项目、项目管理资源池武装起来。重装旅要参加抢占高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空耗费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。
将来轮值CEO要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋；首席XX官要做家，应该站在全视野上看系统结构，先将他们的屁股砍掉，让他们不能坐在利益上。现在有些高级整天忙于日常事务，没时间去想系统结构，打仗主要还是靠方向，而不是投入兵力多少的问题。
华为之所能实现对行业巨头的追赶，与它在发展中各阶段掌握好了方向、节奏和执行有着密不可分的联系，而这就是华为的管理核心。
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