2015年，华为进行了统计。当时，华为员工总数已达32万人，其中在职员工16万人。除其他16万名员工外，其中相当一分是在华为创业的员工。截至2021上半年，华为拥有19.7万名员工。我们可以更好地感受到华为内企业家的巨规模。可以说，华为是科技创业浪潮的“隐形霸主”，1998年，倡导“IBM”的任正非也将内创业引入华为。华为推出了规模的内创业计划。这种内创业精神使销售线和技术线相互匹配，提高了华为的内竞争力，但2000年，任正非开始了第二次内创业，为什么这一让华为热血沸腾的成功模式几乎让华为濒临死亡？为什么华为支持内创业？内创业也称为“裂变创业”，它起源于20世纪70年代的美国，由美国管理专家吉福·肖在一篇论文中提出。内创业可以激发内创新能力，改善冗杂的管理结构。柯达、杜邦和施乐等美国公司受到吉福肖的影响，开启了内创业时代。如今，全球百强企业中有65%采用内创业模式。例如，谷歌员工可以享受“带薪钓鱼”，将30%的工作时间花在个人爱好上，华为是第一家在引入“内创业模式”的企业。1998年，任正非多次带华为高管前往美国“学经验”。在这个过程中，除了确定华为要以《IBM管理法》为指导外，他还将美国企业的内创业趋势带回了华为。华为推动内创业的主要原因有三个：。“公司病”的出现自1995年信息相关门启动“村村通”计划以来，华为通过李一南、郑宝永、郭平等研发的c&C0800万程控交换机，已收到13亿元订单。华为的发展从此进入了快车道。到1999年，华为的收入已超过100亿元。随着业务的扩，华为的员工总数迅速超过10000人。与此同时，也出现了诸如内人事管理松懈、组织结构臃肿等“公司病”。激发老员工的奋斗热情，“企业病”带来了许多影响。除了增加管理负担外，由于高额利润的股票分红，老员工的工作积极性也逐渐丧失。众所周知，华为非常重视人才，任正非最不想看到的就是人才的懒惰。因此，华为于1998年推出了第一个内创业计划。任正非在鼓励内创业方面做了些什么在外界看来，华为的第一个“内创业”非常简单和粗糙，甚至不能说是内创业。当时，华为销售的所有干都被当场解雇，他们都在同一条起跑线上竞争工作。那些不能适应这种形式的老推销员被“邀请创业”，而其他新鲜血液留在了公司。当然，这些老员工在离职前也得到了应有的假期补偿，华为的第一家内合资企业取得了显著的成效。它不仅解决了人员管理松懈的问题，而且使销售线与技术线相匹配。对于华为来说，每个人都很高兴。因此，华为在2000年又推出了一项内创业计划。即使是为了鼓励这种模式，任正非也推出了一个非常有利的支持方案：
1。所有服务两年以上的员工均可申请辞职和创业。如果您选择成为华为的代理，公司可以提供支持。您不仅可以将员工持有的股份按价值的70%转换为华为设备，还可以给予半年的保护期。如果你没有创业，你可以回到华为。华为已经分离了一些非核心业务，如餐饮、运输和印刷。华为已经向员工了这些业务，以便他们能够独立运营。可以说，华为2000年的内创业计划是为不安的员工量身定做的。许多员工争先恐后地报名，但这种内创业精神已经成为任正非心中的永久痛，因为“华为天才”李一南离开了。人才流失导致华为流失“一个李易南，华为历史的一半”，这句在华为流传的名言，不仅对李易南加赞赏，也对李易南的离职表示遗憾。1997年，27岁的李易南被提升为华为裁，至今无人突破。李一南是个技术天才。他帮助华为了c&c080000数字程控交换机，可以在海外市场与国际巨头竞争。甚至任正非也私下称他为“上帝之子”。他想把李一南培养成一个综合型人才，最终他可以接替任正非的工作，成为华为的总裁。
然而，2000年底，不愿管理营销的李一南利用内创业机会选择离开，并在北京建立了拥有1000万台华为设备的“港口网络”，受李一南影响，短短三年销售额就超过10亿，此时许多华为员工离开了华为。2001年9月，美国华平资本向港口网络注入1600万美元，然后在接下来的两年内注入数千万美元。在资金支持下，李一南不仅挖走了量华为的研发骨干，还私下让华为员工窃取华为的研究成果，甚至利用其在华为的影响力贿赂市场人员，使华为在港口避开了目标客户。很快，港口网成了华为在国内交换机领域最强的竞争对手，不断侵蚀华为的利润。当时，华为占国内通信市场的10%，而港湾网络占了8%。此外，李一南违反了与任正非的“君子协议”。当时，李一南向任正非承诺，他只做代理商，不参与产品研发。然而，作为一名技术天才，李一南如何才能抵御研发的诱惑呢？这样，李一南通过内创业，在国内交换机市场与任正非展开竞争，并继续影响华为的数据传输领域。情感和经济的双重失落彻底激怒了任正非。事实上，当李一南离开时，任正非在酒店举行了一个告别派对。他希望“儿子”有一天会回来，但没想到几年后双方就成了对手。2004年，与思科达成协议的任正非开始反攻，并亲自向李一南下达了“江湖狩猎令”。孙亚芳带队。只要香港参与的项目，即使华为赔钱，李一南最终还是在消费战中败下阵来。2006年，华为以17亿元的高价收购了香港网络，华为的第二家内合资企业在这种“两败俱伤”的情况下黯然失色，内创业是公司退出机制和内竞争的首选模式，任正非的第二次内创业虽然失败了，但更多的是由于李一南个人影响力。我们不能否认“内创业”激发企业活力的方法，任正非的内创业意图是帮助一些老员工或落后员工找到一条新的发展道路。在这种模式下，华为不会削减工资、剥夺权力，也不会解雇最后一批不再挣扎的员工。相反，老员工可以选择离开，但他们离开华为后仍然会支持你。避免离别是敌人的尴尬现象。但李一南事件确实让任正非自责。李一南离开公司时，任正非给自己打了C分。原因是他没有很好地管理好李一南，在高管的劝说下，他改成了B。任正非曾经说过，经过很长一段时间的组织，许多老工会慢慢“安定下来”，成为了不喜欢工作、只拿高薪的实干工人。因此，任正非将每隔5年或6年“松土”，让华为员工动起来，让新鲜血液流入，正如美国思想家爱默生所言：如果一个人在繁忙的生活中取得成就，他将感到快乐和放松。否则，他将不知所措，坐立不安从1996年市场的再就业，到2001年的“华为创业浪潮”，再到2008年的7000人辞职，任正非一直通过不断重组来激活员工，文化与激励机制
